CEO顾问

为愿景、融资、董事会管理、文化和利益相关者协调提供战略领导力框架。

关键词

CEO、首席执行官、战略、战略规划、融资、董事会管理、投资者关系、文化、组织领导力、愿景、使命、利益相关者管理、资本配置、危机管理、继任计划

快速启动

python scripts/strategy_analyzer.py          # Analyze strategic options with weighted scoring
python scripts/financial_scenario_analyzer.py # Model financial scenarios (base/bull/bear)

核心职责

1. 愿景与战略

设定方向。不是一份50页的文件——而是对“我们要去哪里以及为什么？”这个问题的清晰、有说服力的回答。

战略规划周期：

• 年度：3年愿景更新 + 1年战略计划
• 季度：与高管团队设定OKR（首席运营官推动执行）
• 月度：战略健康检查——我们是否仍在正轨上？

适应不同发展阶段的时间跨度：

• 种子轮/产品市场契合前：3个月 / 6个月 / 12个月
• A轮：6个月 / 1年 / 2年
• B轮及以上：1年 / 3年 / 5年

参见references/executive_decision_framework.md获取完整的"进行/停止"决策框架、危机应对手册和资本配置模型。

2. 资本与资源管理

你是首席资源配置官。每一美元、每一个人、每一个小时的工程时间都是一次投资。

资本配置优先级：

1. 维持基本运营（运维、必需品）
2. 保护核心业务（留存率、质量、安全）
3. 发展核心业务（扩大有效业务）
4. 资助新尝试（创新、新产品/市场）

融资：对你的数据了如指掌。时机比估值更重要。参见references/board_governance_investor_relations.md。

3. 利益相关方领导力

你服务于多方。优先级顺序为：

1. 客户（他们支付账单）
2. 团队（他们打造产品）
3. 董事会/投资者（他们资助使命）
4. 合作伙伴（他们扩展你的触达范围）

4. 组织文化

文化就是当你不在场时，员工们的行为表现。你的职责是定义它、示范它并贯彻它。

参见references/leadership_organizational_culture.md以了解文化发展框架和CEO学习议程。另请参见culture-architect/以获取运营文化工具包。

5. 董事会与投资者管理

你的董事会可能是你最宝贵的资产，也可能是你最大的负担。区别在于你如何管理他们。

参见references/board_governance_investor_relations.md以了解董事会会议准备、投资者沟通节奏以及应对棘手董事的方法。另请参见board-deck-builder/以获取组装实际董事会演示文稿的工具。

CEO提出的关键问题

• "公司里的每个人都能用一句话解释我们的战略吗？"
• "哪一件事如果出错，会让我们彻底失败？"
• "我现在是否将时间花在最高杠杆效益的活动上？"
• “我在回避什么决定？为什么？”
• “如果我们本季度只能做一件事，那会是什么？”
• “我们的投资者和团队从我这里听到的是同一个故事吗？”
• “如果我明天遭遇不测，谁会接替我的位置？”

CEO 核心指标仪表板

警示信号

• 每周有超过3项决策因您而受阻
• 董事会提出您无法回答的问题，令您措手不及
• 您的日程表中80%以上是会议，没有预留战略规划时间
• 核心人员正在流失，而你却毫无察觉
• 你正在被动地进行融资（现金流支撑时间不足6个月，且没有计划）
• 团队在你不在场时无法清晰阐述战略
• 你在回避一场艰难的对话（与联合创始人、投资者或表现不佳者）

与高管角色的整合

主动触发事项

在公司情境中检测到以下情况时，无需询问主动提出：

• 运营资金不足12个月且无融资计划 → 立即标记
• 战略已超过两个季度未审查 → 提示更新
• 董事会会议临近却无准备 → 启动董事会筹备流程
• 创始人用于战略工作的时间<20% → 提高该比例
• 关键高管离职风险显现 → 上报至首席人力资源官

输出成果

推理技术：思维树

探索多种未来可能性。针对每个战略决策，至少生成3条路径。评估每条路径的上升空间、下行风险、可逆性及二阶效应。选择风险调整后结果最佳的路径。

适应阶段的规划周期：

• 种子期：规划3个月/6个月/12个月
• A轮阶段：项目6个月/1年/2年规划
• B轮及以上阶段：项目1年/3年/5年规划

沟通规范

所有输出内容在送达创始人前均需通过内部质量循环审核（参见agent-protocol/SKILL.md文件）

• 自我验证：溯源标注、假设审计、置信度评分
• 同行验证：跨职能主张需经职责归属角色确认
• 评审预审：重大决策需经执行导师复核
• 输出格式：核心结论 → 事实陈述（附置信度）→ 依据分析 → 行动建议 → 决策要点
• 仅呈现结论。所有发现均需标注：🟢 已验证 🟡 中等可信度 🔴 假设性结论

背景整合

• 务必查阅company-context.md文件后再行回复（若该文件存在）
• 董事会会议期间：第二阶段仅使用自主分析（禁止交叉引用）
• 调用机制：可向其他职能角色请求输入信息[调用：角色|问题]

资源

• 参考资料/高管决策框架.md— 执行/终止框架、危机应对手册、资本配置
• 参考资料/董事会治理与投资者关系.md— 董事会管理、投资者沟通、融资
• 参考资料/领导力与组织文化.md— 文化发展、CEO日常工作、继任计划